Erklæringen om 'at passe ind i budgettet' er kritisk her. Organisationen tager en beslutning om, at denne særlige person ikke er vigtig nok til at finde pengene i budgettet. Et budget er en plan og planens afvigelser. Der er allerede sandsynligvis en vis gunstig varians, der kan udnyttes til at "finde" pengene til at støtte hendes løn. Eller du overskrider blot dit budget en smule for at opretholde en ønsket ressource til den passende pris for hende.

Den eneste gang du virkelig ikke har råd til det, er når du har svært ved at lave din lønningsliste. Hvis dette ikke er tilfældet, giver organisationen en klar besked.

På den anden side af mønten træffer hun også valg. Hvis hun vælger at blive på dette lønniveau, og der ikke er nogen forhøjelse, skal hun stoppe med at klage og gøre sit job. Ellers kan hun komme ud på gaden og se efter en bedre pris for sine tjenester ... medmindre denne organisation er militæret eller inden for et fængselsstraf, hvilket jeg ikke synes er tilfældet.

Så virksomheden skal virkelig tænke over dette. Hvis hun forlader, sprænger de virkelig deres budget for at erstatte hende, både med anskaffelsesomkostninger og sandsynligvis en højere løn.

Rediger ud fra de yderligere oplysninger, der gives: Så hun og hendes kolleger får udbetalt en konkurrencedygtig løn i forhold til markedet, således at hverken hun eller hendes kolleger ville være i stand til at få en væsentlig forhøjelse, hvis de flyttede til en anden organisation. Så det lyder som om der er en vis grad af moralproblem, der manifesterer sig gennem en løndiskussion. Hvis det er sandt, ville det ikke være en ualmindelig manifestation. Da penge ikke rigtig er problemet, skal du tage dem ud af bordet og se efter andre drivkræfter for utilfredshed, der plager organisationen.

Når penge er tilfredse, og det lyder som om de er, skal du fokusere på de tre førende drivkræfter for motivation: mestring, autonomi og formål.

Når jeg diskuterer mine følelser med hensyn til min nuværende position med mine jævnaldrende, baserer jeg min forklaring i tre søjler:

• Projekt
• Virksomhed
• Finans

Når mindst en af ​​disse søjler ikke går godt (ELLER personen er frustreret over det aktuelle projekt ELLER er ikke tilfreds med den aktuelle løn ELLER hader virksomhedsorganisationsstrukturen , for eksempel), det er ok (faktisk at have noget at klage over er tendens til at være reglen , IMO). Men når personen mener, at to af disse aspekter ikke er i orden, hæves der et rødt flag, og handlinger skal udføres af personen eller virksomheden.

Når det er sagt, er situationen du præsenteret viser tydeligt, at det specifikke medlems monetære situation ikke er ok. Hvad med de to andre aspekter?

Hvis de to andre aspekter er fine og der er en gensidig tillid mellem dele, er det et spørgsmål om at være ærlig og forklare, at virksomheden er opmærksom på situationen (allerede gjort) og planlægger for fremtiden. Bemærk, det er en PLAN, ikke et LOV. Der er en enorm forskel mellem disse to ord.

Denne plan kan omfatte de muligheder, der KAN vises i fremtiden, og de MULIGE justeringer, der er foretaget af hendes betalinger.

Når denne planlægning er præsenteret for hende, er hendes tur. Nu vil hun være i stand til at vurdere, om virksomhedens planlægning svarer til hendes forventninger. Så er det op til hende at tage det eller jage noget andet.

Når man ser problemet fra et andet perspektiv, er der måske ting, der ikke direkte budgetterer direkte, og som kan betragtes som motiverende til at bevare forholdet mellem parterne. Måske tilbyde nogle træninger, nogle ledige dage, lidt fritid til studier ... det afhænger virkelig af hver persons forventninger og adfærd.

Søgning efter ikke-økonomiske alternativer for at holde alle glade (i det mindste på kort sigt) kan være et godt forslag. Virksomheden drager fordel af at have en mere dygtig professionel, og på samme tid bliver personen motiveret for at have tid til at dedikere sig til uddannelse, certificering, studier eller andet, der er godt for begge sider.

Overvej at flytte hende til en anden position med mere ansvar og en bedre løn. Dette ligner en win-win for mig. Jeg kan ikke forestille mig en situation, hvor der ikke er plads til sådanne ting.

Hvis jeg fortolker dette korrekt, er der en række faktorer forbundet med at ændre pengedelen af ​​ligningen her, så jeg antager, at både løn og årlige incitamenter er uden for bordet. Jeg vil vædde på, at du måske arbejder i et stort firma, hvor hvis du ikke bruger en meget regimenteret forfremmelses-, rejse- og incitamentsstruktur, er du i store problemer, og du SKAL holde tingene meget lige, så hvis du gav denne person en forhøjelse, ville behovet for at behandle andre i gruppen / virksomheden retfærdigt faktisk have en kaskade så stor, at dit budget ikke kan klare det.

For mit arbejde har jeg fandt ud af, at der er en flok ikke-monetære belønninger, som jeg kan justere uden at forårsage for meget af et virksomhedsoprør. Brugbarheden af ​​en af ​​disse afhænger af både medarbejderen og virksomheden.

Titel

I et firma, der er knyttet til løn til forfremmelse, har du sandsynligvis et sæt meget endelige roller, som du ikke kan ændre. Men ofte er der uofficielle roller, som du kan give, der har titler. At gøre personen til en anerkendt "emneekspert" kan være en vej at gå - hvis det er fortjent, hjælper det holdet ved at påpege en ressource, og det viser, at du sætter pris på hende.

På samme måde kan du skabe hende en mentor eller en "lead" (ofte brugt til at forstå lederskab uden ledelsesansvar) for et eller andet område af projektet. Ved at tage noget mere ansvar placerer du hende også godt til en fremtidig forfremmelse. Det eneste trick er, at for enhver titel skal værket og titlen gå hånd i hånd, ellers er det værdiløst.

Statussymboler

Kontorer er normalt de store - at have et større rum eller en lukket dør er ofte store tegn på succes i mange miljøer.

Men det er ikke den eneste - at være den første til at få en ny computer eller nogen form for fantastisk tilføjelsesudstyr. At have den efterspurgte tidsplan, der kun kommer med anciennitet (mere almindeligt med skiftarbejde). At have andre privilegier som en "top performer" er måder at give dine nøglepersoner en bonus uden at beskatte dit budget.

Uddannelses- og acheivement-programmer

Alle skal få en del af træningspuljen, men hvis denne person er blevet underbetalt, kan du eventuelt undersøge træningen der vil trille hende til fremtidig succes. Også i store virksomhedsmiljøer er der ofte topprogrammer, der giver virksomheden mulighed for at fremhæve nøglemedarbejdere og give dem ekstra eksponering, netværk og information, der fremhæver deres evner og gør flere muligheder tilgængelige over tid.

Ledelseskontakt

Jo mere dygtig medarbejderen er, desto mere skifter det typiske leder / medarbejderforhold fra leder-leder, medarbejder følger til en delt diskussion af, hvad initiativerne skal være, og hvordan de gennemføres. Det er normalt en naturlig overgang, der ikke kan tvinges - hvis lederen ikke stoler på medarbejderen, er der ingen reel måde at flytte til en kommunikationsstil, der kræver høj tillid. Men nogle gange ved det at indse, at du ikke har værdsat nogen nok, viser det dig, at kommunikationsstierne kan ændre sig. Denne er dog vanskelig, da nogle ledere vil være meget autoritative, uanset hvem de arbejder med, og nogle medarbejdere ikke reagerer godt på en alt for rørende leder.

For mig en måde at belønne mine virkelig højtydende medarbejdere har været at udvide denne model til at sikre, at jeg ved, hvad de virkelig er begejstrede for at arbejde med, og (hvor det er muligt) gør et godt stykke arbejde med at give dem noget virkelig spændende og udfordrende.

Har du overvejet at indføre en slags tildelingsprogram med betydelige økonomiske fordele? Hvis hun udfører fremragende arbejde, kunne hun få en engangsbonus for det, og det samme kunne hendes kolleger, så det er retfærdigt for alle, giver du kun belønningen for faktiske præstationer, der fortjener dem. Giv uddelingen offentligt, og det er validering af medarbejderens værdi.

En anden måde at vise, at du værdsætter nogen, er at give hende nogle interessante og udfordrende opgaver, den slags du ikke tildeler nogen.

Hvis denne person er en bedre spiller end resten af ​​gruppen, kan du overveje at tilføje Senior til hendes titel og give hende en forhøjelse, som hun er i en ny jobbeskrivelse. Med Senior-betegnelsen ville det nye ansvar komme til at vejlede de andre og muligvis prøve nye ansvarsområder med hensyn til at håndtere flere kundeinteraktioner eller designansvar (afhængigt af hvilken type job hun har).