Det er normalt så simpelt som at planlægge en aftale. Det lyder måske formelt, men det er meget lettere for ham at begrænse distraktioner, når han kan planlægge forud for dig. Vores team har et møde på 15 minutter hver morgen, og min manager planlægger en-til-en-aftaler med alle hver anden uge. Mellem disse to dækker vi 99% af vores kommunikationsbehov.

1. Prøv at holde faste faste møder frem for dagsorden. F.eks. Vi foretager ugentligt projektanmeldelse eller statusmøde hver anden uge eller noget. Og fortsæt med at minde ham. dette fungerer bedre end specifikke dagsordnemøder, fordi det indstiller rytmen, og han husker sandsynligvis, at jeg har brug for at afsætte tid.

2. Brug kalender så meget som muligt. Så selvom han ikke ærer mødet faktisk, da antallet af tabte møder vokser, vil du få lidt opmærksomhed.

3. Hold ham opdateret - om alle begivenheder, konsekvenser. Mange mennesker (især de travle) fokuserer kun for at deltage i topprioriteten. Så når du fortsætter med at sende en besked, svarer de automatisk, når de finder det vigtigt nok. Vent ikke til mødet for at diskutere for at sende vigtig besked.

4. Fang ham i nogle minutter i korridorer. Nogle gange er det nok at efterlade dem med en lille dagsorden (puslespil i deres sind) for at aktivere dem snarere end et omfattende møde. Hvad du skal se frem til er at bringe hans fokus på nøgleproblemet og efterlade så mange detaljer. Kæmp ikke for at få mere tid.

5. Hvad har du brug for ham til? Hvis du har brug for beslutningstagning - skal du sætte konteksten ret til ham sammen med deadline. Men hvis du har brug for hans tid til at lære nye ting eller forstå nogle processer eller systemer, skal du finde alternative kilder til information. Nogle gange har chefer ikke rigtig tid til at coache alle.

6. Sidst men vigtigst. Fortsæt alene! Bliv ikke generet så meget om at få aftale. Mange af mine teammedlemmer føler, hvad du sagde - jeg giver dem ikke tid. Nogle gange behøver jeg bare ikke. Jeg ved, at tingene er under kontrol, jeg ved, at folk udfører deres arbejde godt nok, og jeg behøver ikke gribe ind, medmindre noget går i stykker; men de føler sig bare skuffede over ikke at finde min tid; snarere skulle de have følt sig glade for at blive bemyndiget. [Bedøm ham efter dette, før du bruger dette tip.]

Chefledelse har vigtige arbejdsfærdigheder. Behovet for at kommunikere et bestemt emne gennem et møde ansigt til ansigt kan falde i tre generelle kategorier:

• Hastende information, han skal vide så hurtigt som muligt
• Ting, som skal løses i dag
• Ting, der kan vente til et godt tidspunkt

Hver af disse skal håndteres lidt anderledes.

Hvis det kan vente, indtil han har lidt fritid, skal du blot sende ham en mødeanmodning ved hjælp af det første ledige ledige øjeblik, du ser i hans kalender. Sørg for at angive emnet. Hvis der er nogle oplysninger, skal han se i forberedelse til mødet vedhæfte det til mødeanmodningen eller sende og e-maile med vedhæftede filer eller links til, hvor oplysningerne kan findes.

Ting, der skal løses i dag, kræver en dristigere tilgang. Først skal du vide, hvordan din chef kan lide at kommunikere. Læser han sine e-mails eller bruger IM, når han er i møder eller ved opkald? Hvis ja, send ham en hurtig note, der beskriver situationen, og hvorfor den skal drøftes i dag, og bed ham om at give sig tid til at presse dig ind. De magiske ord, der skal bruges, er: "Hvis dette ikke bliver løst i dag, kan det være, at vi ikke være i stand til at overholde fristen. " Brug dog ikke disse ord, medmindre de er sande. Ingen lytter til drengen, der græd ulv.

Hvis han ikke kontrollerer sine e-mails eller IM under et møde, skal du muligvis være lidt mere kreativ med hensyn til at finde ud af, hvornår mødet slutter og bekvemt at være i nærheden af ​​konferencelokalet, når det gør det, så du kan spørge ham, hvornår han kan give dig den tid, du har brug for. Sørg for at fortælle ham, hvor meget tid du har brug for til din anmodning. Hvis jeg kun har brug for fem minutter eller mindre, vil min chef ofte gå til det næste møde lidt sent.

Samme ting, hvis han er i et møde. Jeg banker på døren, åbner den lidt og siger, jeg er nødt til at tale med _ . Normalt kommer lederen derefter til døren, og jeg fortæller ham problemet og haster, og han beslutter at forlade mødet eller ej. Nøglen til dette forstyrrer ikke mødet, medmindre spørgsmålet er virkelig presserende. Serverrummet er i brand er presserende. Du er nødt til at rejse lige nu, fordi din ægtefælle døde er presserende. Administrerende direktør vil gerne tale med dig om, hvorfor klient XYZ er ked af det, så snart du er fri, er normalt presserende. Jeg har brug for en beslutning om XYZ, der ikke skyldes produktion i tre uger, ikke.

Hvis du har problemer med at få forbindelse til din chef, er det muligt, at du og han har forskellige ideer om hastetiden. af de spørgsmål, du vil diskutere med ham. Måske har du brug for et møde for at diskutere, hvordan han foretrækker at blive kontaktet, og hvilke spørgsmål han ser som presserende nok til at afbryde ham.

Inviter din manager til frokost eller kaffe , dvs. din godbid. Overvej:

• Chancerne er, at de accepterer - selvom der virkelig ikke er sådan noget som en gratis frokost.

• Du ' Jeg får tid til at diskutere noget af det, du er bekymret for ... men gør ikke alt om arbejde.

• Din manager kan gengælde og invitere dig til frokost en anden gang.

Overvej at "sælge" din manager en idé om almindelige 1: 1 .

Vær dog forberedt på, at dette kan være en hård salg - denne praksis er (endnu) ikke bredt vedtaget, og du har sandsynligvis brug for en autoritativ reference for at starte den. For en sådan reference kan du overveje en fremragende artikel Opdateringen, udluftningen og katastrofen:

... Jeg antyder ikke, at hver 1: 1 er en kronglete affære for at opdage dybt skjulte nye katastrofer, men du ønsker at skabe et ugentligt sted, hvor utilfredshed stille kan forekomme. A 1: 1 er din chance for at udføre ugentlig forebyggende vedligeholdelse, samtidig med at du forstår dit teams helbred.

... Lyden, der omgiver et vellykket regime på 1: 1s, er stilhed. Al den lytning, spørgsmålstegn og diskussion, der sker under en 1: 1 er ledelsesforebyggende vedligeholdelse. Du kan se, hvornår interessen for et projekt begynder at aftage og handle, før det bliver jobtilfredshed. Du vil høre om spændinger mellem to medarbejdere og moderere en diskussion, før det bliver en råbenkamp på et møde. Din belønning for en kultur med sunde 1: 1'er er en tydelig mangel på drama.

Et meget stærkt punkt i ovenstående artikel er, at det er selvstændigt , i den forstand, at det ud over at forklare fordele også giver et sæt praktiske anbefalinger, der grundlæggende tillader en at begynde at øve regelmæssige 1: 1'er uden at grave i andre kilder (selvom det ikke skader at søge efter yderligere information), ved du det.

^{Husk, at ændringer som denne kan være "for grundlæggende" til at nærme sig det i et trin - i det mindste følte det sådan for mig, da jeg først prøvede det - virkelig som at verden drejede uʍop ǝpısdn . Overvej gradvis introduktion, som f.eks. At have en testkørsel i 2-3 måneder, hvor en del af teammedlemmerne (2-3) inddrages til en start - bare for at få en fornemmelse af, hvordan det fungerer for dig og til at justere detaljer til dit miljø.}

Sidst men ikke mindst, forvent ikke at møder nødvendigvis er behagelige for dig. For mig var det i det mindste ikke tilfældet - jeg følte let ubehag, uanset om møderne var med en venlig eller uvenlig leder. Gæt det har noget at gøre med min præference for at kommunikere med computeren snarere end mennesker. Hvad der hjalp mig med at håndtere ubehag var at se det større billede så at sige - jeg følte, at ubehagelige møder blev mere end tilstrækkeligt betalt tilbage af større ro i sindet, jeg havde "i bytte" resten af ​​ugen.